当前，许多医院都有新建医院信息系统的需要，比如医院的新建、扩建、整体搬迁等。信息系统作为其中最重要的配套工程，如何进行系统地规划，已经变得十分重要。
信息系统规划工作做得好坏，直接影响着信息系统的成败。对于集成化的信息系统，如果缺乏科学的系统规划，就是轰轰烈烈上马，上马后也会困难重重、骑虎难下，不仅造成资金、人力的巨大浪费，而且为今后的系统建设留下隐患。因此，为确保信息系统建设的成功，系统规划工作不可马虎。为此，笔者基于自身的实践，提出如下八个方面的思考，供同仁们借鉴参考。
（一）关注业务解决方案还是技术本身？
大多数医院在引进或开发信息系统时，将此重任“天经地义”地安排给了医院IT部门，而忽视了业务部门或业务本身，最终酿成失败的悲剧。
据不完全统计，我国企业在引进或自行开发信息系统方面投资上百亿，但成功者寥寥无几。重技术（软件）、轻业务便是其中原因之一。最重要的一点是，应由医院期望具备的业务过程的性质、要采集的数据及应提供的信息来推动IT的应用，而不是用IT决定业务过程的性质、数据及信息。
（二）简单的现实模拟还是业务流程重组？
沿用旧的或业已存在的做事方式，而不是注重工作应该怎样做，然后考虑应用IT手段来辅助实现它的开发思路，导致了大多数医院信息系统建设的不成功。在开发信息系统时，应在加大对业务需求调查的基础上，对原有业务在IT能力范围内进行重组，从而更加高效地满足客户(医务人员、病人)的需求，实现人性化的信息系统。
（三）重基础数据还是盲目追求数据的后续加工？
医院的信息系统是复杂的还是简单的，都离不开使之发挥效能的“血液”——基础数据。基础数据不完整、不合理、不客观，再好的信息系统也只不过是“聋子的耳朵”，严重的情况下或许是“管理的杀手”。
然而，从一些医院信息系统建设失败的教训中可以看出，往往忽视了对基础数据的调查、分析、设计和整合，而是过多地将注意力放在如何对数据进行后续组合上，并希望以此能给医院相关管理者提供决策信息，结果却是本末倒置，弄巧成拙。
不可否认，信息系统确实能给医院管理者提供一定数量的管理信息，抛开信息的决策相关性不说，没有合理基础数据的管理信息系统，到底能发挥多大的价值令人怀疑。
（四）以点带面还是全面撒网？
很多医院在饱受原有旧系统之苦后，总希望在短时间内开发或引进新的信息系统，以解“心头之恨”。这种心情是可以理解的，但这种超越常规的做法往往适得其反，造成系统的缺陷太多，整合性很差。结果是不但没有达到预期的效果，而且带来了繁复的系统维护和后期改动，从而加大了系统开发的总体成本。
如果系统开发时全面铺开，不但给管理上带来困难，也势必会造成“眉毛胡子一把抓”的局面。因此，信息系统建设时，在整体规划下，应当以点带面，实行先试点、后推广的模式。先急后缓，循序渐进，最终实现系统的全面升级换代。
（五）业务系统与管理系统的关系？
医院开发信息系统，其中原因之一就是试图为卫生部门的管理者提供决策所需的信息。诚然，信息系统有助于信息的收集和处理，缩短了管理者接触相关信息的时间，一定程度上加快了卫生部门管理者的决策速度和改善了决策的准确性。
不过，美国的一项从60年代中期开始的研究表明，绝大多数经理都不是靠计算机的信息来进行决策的。研究的结论是惊人的一致：经理们从面对面的交谈或电话中得到2/3的信息，从文件里得到其余的1/3的信息，而这些文件绝大部分来自组织外部而不是计算机系统。因此，不应把过多的精力放在开发太过于复杂的管理信息系统，否则不但没有起到辅助决策的作用，还耽误了医院的业务发展。
明智的做法是，建立以客户为中心的业务系统和信息收集处理系统，充分调动辖区内各家医院的积极性，做出每家医院的特色来。在此基础上再考虑行政区划内卫生行政管理信息系统的完善。利用中间件技术，将辖区内各家医院的数据进行融合。
(六)信息共享中心还是业务中心？
医院对集成化信息系统逐步应用，信息共享使医院的组织结构逐渐趋于扁平化。鉴于这种变化，医院的管理观念和方式必须作出相应的变革，以适应变化了的医院环境。否则，受制于过时管理观念和方式的信息系统应用，必将使其效能的发挥大打折扣。卫生行政主管部门的管理观念和管理方式应作出以下三个方面的变革。
1、从“信息特权”向“信息共享”转变。
传统上，在阶层化组织的医院中，信息的使用主要囿于特定管理层，一般职员只是管理层命令的执行者。在当今信息经济时代，医院直接从事业务的员工能否及时拥有必要的信息，是医院在市场竞争中能否制胜的关键；无锡人民医院每天500个终端都能同时访问院长查询系统，使得医院每年收入增长达50%以上，提高了员工对数据的敏感性。因此，信息共享就必须得到重视，那种“信息特权”的管理观念必须加以变革。当然，信息共享也有一个限度，不加限制的信息共享有时是一种灾难。加大一卡通、PACS、LIS系统的数据共享，减少老百姓的重复检查。为建立区域范围内的居民健康档案打下坚实的基础。
2、“以业务为中心”的管理向“以客户为中心”的管理转变。
医院经营的目的就是在满足客户(医护人员和病人)需要的同时实现价值最大化，因此，医院的管理观念和方式必须加以变革，从单纯的“以业务为中心”的管理”转变到“熟悉客户的需求以及保持与客户的良好关系”为中心的管理上来。
3、从“索取信息”向“利用信息”的转变。
集成化信息系统可为医院的管理提供大量的信息，但这不是最终的目的，信息只有被有效地利用，才会发挥出其应有的价值。因此，医院的管理方式应从无节制地索取信息向考虑如何充分利用信息转变，因为“信息超载”也是一种浪费。
(七) 信息系统是全面外包，还是有选择性地外包？
1、充分利用IT外包，选择好外部供应商，尽量与其建立长期战略伙伴关系，并用完善的合同约束其行为。
2、选择什么样的IT供应商。不考虑产品性能因素（因为每一家供应商都会将其产品说的天花乱坠，承诺很多要求），简单而言，似乎应选择投标报价最低的供应商，但从长远来看，应选择那些信誉优良，而且曾与客户有过良好合作关系的供应商，这将会减少很多后续的麻烦。
3、在信息技术服务市场变化极为迅速的今天，没有一家供应商会在各个领域都领先。完全将信息系统的命运放在一家供应商的手中，会妨碍充分利用市场上新的、高质量的技术和服务。而且，在合同期内，随着其他竞争对手实力的增强，这家供应商的实力或许回日益削弱。如果采用分割合同，选择几家供应商进行外包，那么需要强有利的外包管理，以协调合同接口问题。
建议选择一家主供应商，再在合同中规定某些情况下必须的分包条款，从而既避免了分割合同的复杂管理问题，又可以根据日后的实际情况，选择适当的分包商进行信息系统的部分开发。无锡市人民医院就是采用甲控乙供的方式，完成了几十个模块的成功上线。
(八)重视系统规划工作，摆脱行政依存。
在信息系统建设中有这样四个公式值得琢磨：
1、好的规划+好的开发=优秀的信息系统；
2、好的规划+差的开发=好的信息系统；
3、差的规划+好的开发=差的信息系统；
4、差的规划+差的开发=混乱的信息系统。
在系统规划中最重要的一点是，摆脱信息系统对行政主管部门等组织机构的依从性，着眼于医院活动过程。虽然对于医院业务活动的了解，往往从现行组织机构入手，但只有摆脱对它的依从性，才能提高信息系统的应变能力。无锡人民医院的信息系统成功就是一个很好的成功案例。
信息系统建设是一项系统工程，不但时间长，而且头绪繁杂。为保证系统开发过程中不出现偏差，一般应在系统建设过程中定期进行评价工作，以发现问题，及时解决。可行的做法是，成立由外部技术专家和内部业务专家组成的评价小组，定期对开发项目进行技术和业务上的评价。
笔者认为，新建医院信息系统的规划必须有一定的领先和前瞻性，保证数字化医院信息系统的建成具有新的亮点，比如，关注一些以人为本的应用系统，如移动医护系统等。无锡市人民医院从一开始就注重以业务为主的手段，对几十年的手工流程进行再造，全面实现了处方、检查单的无纸化传输，实现了一次输入、全面共享。无锡市人民医院引进了无线网络系统，实现护理床边EDA和病人腕带的三卡(输液卡、口服药卡、治疗卡)匹配、全封闭的药品供应链的建立(床边下医嘱、自动化药房系统、静脉配置中心、护士床边EDA腕带扫描)，由医务人员充分参与，调动他们的积极性、提出他们的设想，再在国内寻找成功案例和产品，进行引进，实现集成创新。
【编后】本文由作者授权HIT专家网编辑转载。该文最早创作于2009年7月。当时作者应邀作为深圳市新建医院信息系统集中和管理工程的专家评审，重点评审了项目需求分析的合理性、主要建设内容的合理性；总体方案的合理性及可行性；投资估算的合理性及并提出其他建议。评审会后作者有感而发，写下此文。今天看来，这些关于医院信息系统规划、实施及运营工作基本的思考，仍然切中时弊。（原文刊载于数字化医院的博客）
【作者简介】
刘喻：2000年1月至今任无锡市人民医院信息中心副主任，高级工程师。之前，在银行和部队从事大型计算机软件工作。专业：引力场、轨道大地测量、天体力学、医院信息化高工。曾荣立解放军三等功、获得两次军队科技进步二等奖、一次军队科技进步三等奖、省新技术引进二等奖、市科技进步二奖。
