转载自《e医疗》： http://www.chinaehc.cn/index.php?option=com_content&view=article&id=5832:ehc&catid=5:e-clinic&Itemid=3
文/庞涛
医院如何与IT提供商建立起积极有效的沟通是一门学问。在实际工作中，医院信息部门更多地扮演用户与厂商之间的桥梁纽带角色，起到翻译、督导、协调、实施、管理的作用。把医院的实际需求传递给厂商，将用户不切实际的需求转变为切实可行的方案，并督导实施、合理利用。准确、合理地提出医院需求，与合作厂商一起共谋医院信息化建设的发展，从而规划好每个步骤，了解行业中成功的经验和典型案例为自己所用——这都是CIO们在工作和实践中不断积累、日益积淀的“核心能力”。
IT提供商如何与医院更好地合作最终实现双赢，是各个公司的必修课。如何理解医院的需求，提出合理化建议，提供专业且具有前瞻性规划方案，与医院一起制定有效、可行的建设方案，这都是IT提供商为医院提供全面服务和技术解决方案的能力体现，更是获得更市场机会的“利器”。
很多人都会把医院与厂商之间的合作看成是一个从相识相知，到恋爱，再到步入婚姻殿堂的过程。这样的比喻仔细想来非常贴切，于是就将本期聚焦的“医院与厂商之间怎样才能建立起积极有效的合作并实现双赢”这一话题融入了恋爱到婚姻的过程当中，邀请了来自医院和厂商的各位专家展开了一场关于“恋爱”与“婚姻”的讨论。
参与专家
陈金雄 南京军区福州总医院计算机中心主任
牛启润 中山大学附属第二医院信息科主任
刘喻 无锡市人民医院信息中心副主任
朱杰 北京嘉和美康信息技术有限公司市场总监
邓力 富士胶片（中国）投资有限公司
王卫 巨鲨医疗董事长兼总经理
赵颖实 天健科技集团执行副总裁
章笠中 医惠科技集团董事长兼总裁
马云鹏 兰博医信科技（北京）有限公司总裁
张浩 方正国际软件有限公司医疗卫生事业部助理总经理
张翔 大连大学附属中山医院信息中心主任
计虹 北京大学第三医院信息中心副主任
刘春玲 北京中医药大学东直门医院东区信息中心主任
择偶标准要一致
择偶标准在一场婚恋中非常重要，只有择偶标准正确，那么这就迈出了成功的第一步。医院与厂商的合作也是同样的道理，只有双方建立在相同的信息化建设理念之上，在合作之初就建立起思想上的共识，这样才能将后续的合作顺利展开，才不会在今后的合作中产生“当初选错人”的想法。
刘春玲
在与厂商的合作过程中，要结合自身的业务去给供应商提要求，而不是买一双不合适的鞋，让我们的脚去适应鞋，那就是缘木求鱼了。
在选择厂商的问题上，作为院方有很多感触，举个形象的例子来说，选一个好的合作伙伴，就好像是选“媳妇”。
首先，对方不能忽冷忽热，要一如既往。所谓一如既往，说白了就是我们选择的这家供应商，他不仅是一个能够解决我们眼前问题的公司，更要是一个拥有稳定股权，并且稳步发展的公司。不要像业界传说的一些软件厂商那样，今天刚把工程做完，明天就解体或者被收购了；或是不断易主，找不到真正的责任人。
其次，他可以不是“白富美”，但是要最懂医院的心。我们都认可“便宜无好货”这个道理，但是也不可盲目地去追求“最贵的就是最好的”这个误区，而是可以去选择一些更贴近我们需求，更满足定制化服务的公司。
再次，不能飞扬跋扈，要真心相对。现在业界内的供应商有很多，技术水平和服务能力良莠不齐，我们当然希望对方是名牌。但是，名牌有时候也会“耍大牌”，并不是以我们为中心。与其这样，还不如选择一些技术水平相当，但是用心程度比较高的厂家来合作。
还有，对我们不能有二心，要“根正苗红”。如今，信息安全是一个很热门的话题，我们除了在技术手段上做一些规避不安全因素的措施外，还可以从源头上控制这个问题，这一点可以借鉴政府部门的一些措施，例如选择一些根正苗红的大企业，他们不会出现在芯片内嵌套“程序后门”，盗取重要信息的情况。
总的来说，在与厂商的合作过程中，要结合自身的业务去给供应商提要求，而不是买一双不合适的鞋，让我们的脚去适应鞋，那就是缘木求鱼了。
牛启润
婚姻的理想状态是双方都感到幸福，合作的理想状态就是医、企双方的共赢，只有达到共赢，才能取得双方满意的效果。
医院与IT提供商的合作就像婚姻，一旦签合同（领证），就意味着双方要在一起合作数年，甚至是长期的合作，要想合作成功（婚姻美满），双方都要付出，双方都要把共同建设的系统看成婚姻的结晶一样去爱护。合作和婚姻一样，需要磨合，但遇到问题就必须以坦诚的态度去解决问题，不能互相推诿，而需要相互补台。双方对项目需求的确定也要像婚姻一样，既要考虑各自的家庭但又不能被家庭所左右，因为最后必须是通过双方的沟通才能达到平衡，在坚持原则的同时还要学会迁就。只有这样所建设的系统（婚姻的结晶）才能运行顺利。
婚姻的理想状态是双方都感到幸福，合作的理想状态就是医、企双方的共赢。只有达到共赢，才能取得双方满意的效果。院方不愿看到IT供应商在我这里赚了大钱，但也要给IT供应商合理的利润，IT供应商也要尽量去满足医院合理的功能建设需求，双方要学会相互体谅才能达到共赢。
刘喻
选择鸡蛋还是选择孔雀蛋？回答：应当选择前者，因为市场占有率高。
作为医院应当按照以下几个原则选择IT提供商：市场占有率要大；公司不会倒；关注底层架构，了解至少五年的版本变化情况，变动越小得分越高。同时还要遵循“主动适应软件流程，坚决杜绝修改底层架构”的原则。我们在选择合作厂商时还有一个理论，那就是“选择鸡蛋还是选择孔雀蛋”的设问。回答是肯定的：应当选择前者，因为市场占有率高。
很多人都说“选择IT提供商，就像选择爱人一样”，这个比喻非常形象也很到位。
马云鹏
良好的软件产品和服务对医院的巨大价值可能会超越软件本身，医院需要引起重视并引入投资回报率的概念，合理评估软件及服务的价格。
区别于欧美市场，目前国内医疗软件行业甲乙双方对软件价值的认知大部分处于不对等状态，对产品功能规范不统一、项目范畴不明确、验收标准不一致，导致项目在定价、管理、验收上都存在问题。虽然最近几年已经有所改善，产品与服务的认可度在提升，但维护服务对医院数字化建设的意义还存在很大分歧。未来随着行业发展，产品的差异化可能更多地体现在用户体验和整体服务质量上，良好的软件产品和服务对医院的巨大价值可能会超越软件本身，医院需要引起重视并引入投资回报率的概念，合理评估软件及服务的价格。
树立正确恋爱观
有了共同的择偶标准后，正确恋爱观的树立才是双方进一步了解和发展前提。医院与厂商之间在合作的开始就要把双方的合作定位在真诚以待的基础之上，进而做到充分的沟通和了解。与此同时，双方的合作建立在平等、合理、理解的基础之上也很关键。
陈金雄
再好的合同也不能面面俱到，这时就要讲点风格，多沟通，多协作，只要不是故意刁难或无理要求，双方都尽量满足。
一是合作方要有共同的愿景和目标，这个愿景和目标无疑就是要把甲方的信息化项目做好，同时乙方取得应有的回报。二是要有一致的价值观，要有责任感，要讲诚信等。三是最好文化背景要相同，如果有差异要能够相互理解。为什么在管理和流程类软件系统中国产软件更有竞争力？不是因为技术先进，主要就是因为文化背景相同。但如果选择了国际化软件，那就要相互理解，为了共同的愿景和目标。四是要优势互补，通过合作比单纯自身努力更能增值。
合作要遵循几个原则。一是诚信第一，利润第二。办企业追求利润无可厚非，但不能违背诚信这个原则。不少项目的失败其实在销售阶段就已埋下，销售人员为了签单，盲目拔高软件功能，或无原则答应甲方要求，待项目实施后发现根本达不到，甲方就会觉得自己“从将军到奴隶”，甚至有受骗的感觉，一旦双方不够信任，项目就很难成功。二是要相互尊重，特别是甲方要尊重乙方的劳动。合作有甲乙方之分，但人格是平等的，有些甲方对乙方劳动不够尊重，随意更改需求，导致实施成本倍增，对乙方实施人员工作和生活也不够关心，如果乙方实施人员积极性受影响，显然也不利项目成功。三是先小人后君子，有不同意见和观点要充分表达出来，通过不断的沟通、交流乃至碰撞，对目标和内容达成一致，特别是合同要签好，价格与价值一致，要全面，还要能够落地，尽量不要套话和空话。四是大事讲原则，小事讲风格。一旦双方签订合同开始合作，就要精诚合作。当然，没有矛盾不可能，一旦出现矛盾，合同无疑是双方要遵循的最大原则，一切按合同来办。但再好的合同也不能面面俱到，这时就要讲点风格，多沟通，多协作，只要不是故意刁难或无理要求，双方都尽量满足。
赵颖实
合作双方都会有自身的需求，在合作时应体现平等原则，双方的需求都得到基本的满足，事情就会做好。
医院与IT提供商之间存在合作的关系，合作双方都会有自身的需求，在合作时应体现平等原则，双方的需求都得到基本的满足，事情就会做好。不同的医院根据信息化发展情况，需求层次不一样，作为供应商就应该及时调整策略，尽量满足用户需求。例如医院希望系统快速上线，能够尽快运行，IT提供商就要集中资源确保实施快速上线，使用户满意；如果医院对系统有深入应用需求，IT提供商就应该与医院充分沟通，共同分析院方情况，提供合适的产品和服务，以满足用户需求。只有用户满意程度高，才能给IT提供商以良好的评价和反馈，促成IT提供商投入更多的精力提升产品品质并提供给用户，以提高用户的满意程度，最终形成良性循环。医院的需求会不时变化，所以要随时平衡，保持双赢。
医院信息化工程在业界时常被称作是“一把手工程”，通常如果医院管理者对信息化工程重视程度高，可以从全院管理的角度整合应用需求，进行各方资源调配，IT提供商就可以准确地满足院方整合后的需求，常常可以起到事半功倍的效果。
同时企业也应该高度重视每一个项目，使得每个项目都有高层的监管和监督，遇到问题做到及时快速地响应，确保顺利完成医院的信息化建设。
王卫
某些时候双方会各持己见，各想各的事情；有些时候双方考虑问题都会有“短视”行为。厂商和医院这时应该互相换位思考，同进退、共成长。
厂商尽可能要做医院的顾问，毕竟中国是一个买方市场，要充分站在终端用户的角度考虑问题，既要有通用模块，也要有定制计划，这两种产品模式在中国会并存很长一段时间。
在和医院合作的过程中我们发现，某些时候双方会各持己见，各想各的事情；有些时候双方考虑问题都会有“短视”行为。厂商和医院这时应该互相换位思考，同进退、共成长。
恋爱时沟通最重要
恋爱中的沟通至关重要，找到双方的沟通频率，遇事多商量多协调，甜蜜蜜的结果就水到渠成了。反之就会产生误解，甚至导致分手。医院与厂商之间往往因为沟通不畅而导致相互的不理解甚至误解，最终失去了合作的机会。而CIO们在此时就应该更大地发挥沟通桥染的价值。
张浩
信息中心很多员工具备丰富的临床技能，甚至就是临床医师、护士出身，与临床科室保持着“共同语言”，这正好弥补了软件公司方面对业务的短板。
我在进入HIT行业之前，做软件过程改进方面的CMMI主任评估师，对国内IT尤其是软件开发行业整体的能力比较了解。公司安排我进入医疗卫生事业部，我第一天报到就是到北大人民医院的调研现场，并且一待就是半年时间，因此与北大人民医院、北大国际医院信息中心的同事有非常多的沟通和合作。
按照CMMI的研发过程体系，最基础的就是需求管理、项目策划、项目跟踪与监控和配置管理等过程，我刚刚到北大人民医院现场时，最先做的工作就是这些基础工作。为了保证软件版本与总部保持同步，建立起SVN配置管理库。然后就是在与院方共同工作的项目组中推广需求列表、例会制度、每日工作日志和定量的工作任务进展状况的“看板”管理。很多在软件外包公司内部早已经约定俗成的“好习惯”，需要与院方进行磨合，并求得共识。
三个月后，当将近四十位甲乙双方共同参与的业务分析工作按计划完成，并交付上千页的调研记录、分析报告和设计框架后，更加增进了公司与院方的信任关系。院方的信息中心人员可以更加自如地发挥与临床、职能科室沟通业务的重要作用，毕竟信息中心很多员工具备丰富的临床技能，甚至就是临床医师、护士出身，与临床科室保持着“共同语言”，这正好弥补了软件公司方面对业务的短板。
陈金雄
好的信息主管要理解业务，对企业发展所需的软件本身要有透彻的理解。要能够用业务的语言解释IT系统，而不是用IT的语言解释业务。
医院信息化发展到现在，尽管特别好的软件不是太多，但能够在市场上生存下来的软件系统，其基本功能肯定是可用的。特别是医院经过层层考察、反复论证选定后的软件系统，应该说不会太差，那为什么还有不少信息化项目不能成功呢？原因就出在项目实施上，而信息主管这一角色无疑相当重要。
信息主管是医院信息化建设的中坚力量，一个好的信息主管能充分调动下级技术人员的积极性，很深入地与科室业务人员沟通研究，并随时为领导提出重要参谋意见。特别是在把众多厂家的各种产品集成在一起时，信息主管能通过需求分析和总体设计有机地把各个系统的优点集成在一起，形成一个统一的整体，达到集成性与一致性的统一。当公司之间的工作纠缠不清，责任不明时，信息主管就能起核心和纽带的作用，他能迅速判断问题的症结，组织人员有效解决问题。
好的信息主管要理解业务，对企业发展所需的软件本身要有透彻的理解。要能够用业务的语言解释IT系统，而不是用IT的语言解释业务。那么，与之对应，医院的信息主管就要用医生的语言讲IT系统，而不是用IT的语言讲医学系统。比如我院在处方系统上线时增加了很多新的功能，一是常用药功能，一个医生、一个科室的用药并不多，可能就只有10种~20种左右，信息中心就把这些药做成常用药品。这样，医生开药很方便，点“√”就可以把处方开出来；二是历史处方转新方功能。这对于一些慢性病来讲，比如一名糖尿病患者第一次的血糖是10mmol/L，医生开了足够剂量的达美康，第二次的血糖变为8mmol/L了，医生就要少开一点，这完全可以把上次的处方调出来修改一下即可，免去了医生再重新填一遍表格的繁琐。CIO要站在医生的角度看问题，切身体会如何通过信息化的手段来解决问题，而不是很机械的告诉医生“这个系统的功能是什么，怎么用”等等，所以说，好的CIO在懂业务的同时还要具备良好的沟通、协调能力。
处理婆媳关系要有技巧
婚姻不是两个人的事情，而是两个家庭的事情。医院信息化已经发展到一个涉及多学科交叉的复杂系统阶段，服务对象的多种类化，包括：管理者、医务人员以及最大的服务人群患者。“信息中心主任如何协调好医院内部需求对厂商提出合理要求”是双方要一起思考并共同努力才能实现的。
张翔
医院信息化实施的过程是信息技术与业务流程结合的过程，必须要有极大的耐心得到业务部门的理解和配合。在解决问题时，我们保留着一条基本的原则，就是同医生以及相关部门一起来协商，确定一个各方能接受的平衡点，通过协商、沟通，使软件能适应各方面的需要。
医院信息化实施的过程是信息技术与业务流程结合的过程，首先必须要有极大的耐心得到业务部门的理解和配合。比如，我院2009年HIS升级后，门诊电子病历在门诊上线时，系统的实施工作也遇到了来自医生的最大阻力。因为门诊医生有一些是老专家，一直习惯于手写医嘱，上了系统之后，就要彻底改变这种习惯。在最初并不熟悉这个系统时，他们需要花费大量的时间在病历书写和医嘱录入上。因此，部分医生就产生了很强的抵触情绪，甚至质疑这个系统运行的必要性了。试想如果医生不用这个系统，那它就是个死系统，这也意味着我们与IT供应商的努力将付诸东流。当面临供应商、自己的IT部门，以及医院各个科室的多方矛盾和压力的时候，我告诫自己要保持良好的心态将问题去一一化解，具体做法有：遵循的宗旨就是双方都能够设身处地的为对方着想，减少不必要的误解和抱怨，坐下来好好协商集中精力解决问题；在解决问题时，我们保留着一条基本的原则，就是同医生以及相关部门一起来协商，确定一个各方能接受的平衡点，通过协商、沟通，使软件能适应各方面的需要；要有领导明确支持的态度，有良好的沟通协调机制，有一支迎难而上的IT建设队伍。
陈金雄
对科室提出的需求，我们还坚持支持与规范的原则，所谓支持就是支持他们对信息化建设的这种热情；所谓规范就是要纳入信息化建设的总体规划。
我院不少软件（比如门诊医生工作站和“一卡通”系统门诊输液管理系统和临床医护工作站等系统）还帮助一些医院成功实施各类信息系统，所以我们兼顾医院信息部门和供应商双重角色，可能体会更深吧。
针对“当医院其他业务科室对信息系统提出意见时，信息中心应如何应对”这个问题，个人认为关键是要学会透过现象看本质。所谓透过现象看本质，就是对科室提出的需求，要进行深入的挖掘和分析，一是要看这些需求是否符合合同的要求；二是要看是否是合理和有效的需求；其实科室不少需求都是表象，比如要加个报表，就要深入分析，为什么要加这个报表，想解决什么问题，而不是提个需求就立即满足。对需求分析后进行分类处理，对于不合理的需求，要以合适的口气拒绝并要解释原因；对于合理的需求，也分四种情况进行处理，一是已有此功能只是不熟悉，通过培训解决；二是对紧急的需求，比如费用有误、报表有错等，要立即解决；对重要的需求，比如人性化、流程优化等问题，要限时解决；对发展的需求，比如临床决策支持等，因资金和技术难度大，只能解释，待条件成熟后解决。
朱杰
当信息中心负责人能够体现管理层思路，甚至参与相关制度的建立和流程决策的时候，医院信息中心协调双方的工作会更加顺畅。
医院业务科室、医院信息中心和厂商在实际工作中，往往是三个方面的力量在综合起作用。信息中心在做项目管理的时候，对厂商的控制力相对较好，但是对业务部门控制力很弱，很容易夹在中间，进退维谷。这种困境出现的根本原因是因为信息中心正在一个由“技术支持部门”向“管理部门”转型的阶段。当信息中心负责人能够体现管理层思路，甚至参与相关制度的建立和流程决策的时候，医院信息中心协调双方的工作会更加顺畅。
婚后和谐才能永携手
步入婚姻殿堂是圆满的结果，但不是全部的结局。蜜月期之后如何做到如胶似漆可就是“情感加学问”了，热情的始终如一和更加细致入微的沟通，再加上互谅互让，才能一直携手。医院和厂商签订合同进入项目实施后往往会遇到较之以前更加复杂的难题，只有思想统一、密切配合、换位思考才能应对所有挑战。
牛启润
蜜月期之后疏于沟通的现象比比皆是，双方出现不愉快大都是因沟通的次数和时间相应减少，或者沟通的态度发生变化而造成的。
双方签约后会有一些问题影响合作的顺利进行。无论是医院还是厂商，都必须避免这些问题出现，否则将影响项目的顺利实施。双方容易出现的问题主要有以下三个方面。
第一，沟通不够。双方的合作是一个长期的过程，刚开始的合作都有一个蜜月期，但蜜月期之后疏于沟通的现象比比皆是，双方出现不愉快大都是因沟通的次数和时间相应减少，或者沟通的态度发生变化而造成的。影响双方沟通的往往是一些小矛盾、小误解的日积月累，这些矛盾一旦解决不好就会影响双方的合作，甚至造成一些严重的后果。
第二，IT供应商过于计较得失。IT供应商从成本方面考虑自己的投入无可厚非，但医院系统在运行过程中需要进行的功能改进很多，如果在做系统维护时IT供应商过于计较得失的话，可能会给院方造成不好的印象，也会造成医院信息部门工作的被动。因此，IT供应商在运营成本得到保证的情况下或者从长远合作角度考虑的话，在维护投入方面可以考虑多做一些。
第三，医院对IT供应商体谅不够。医院信息部门往往觉得自己已经支付了维护费用，所有的维护就不需再另外支付费用，如果在维护合同中已经明确规定了的也确实无可厚非。但如果牵扯到维护合同不涵盖的较大功能改动或系统结构改动时，院方在费用方面也应酌情考虑。
张翔
服务是厂商获取医院信任，促成双方合作愉快的关键。
我院自2009年医院信息化建设整体升级，到现在已经经历了近4年的时间。应该说在这期间医院与杭州医惠科技有限公司合作得最好。究其原因我觉得应该是我们双方都持有认真对待的态度合作，才能成功。
首先，医院与医惠之间许多共同创新的意识、想法不谋而合。比如，我院多年来有很多外籍和高资质的人员来医院就诊，针对这种情况目前医院建设了三个VIP病房。2010年医院提出建立VIP综合管理信息服务平台，这个目标的提出对于医惠公司来说也是一个很好的创新服务模式，毕竟在此之前与其合作的医院还没有提出相关的需求。这需要医惠公司领导决策是否为中山医院就开发相关的产品，以及开发产品对市场的前景到底有多大的帮助？经过认真的调研医惠公司认为我们提出的想法可以结合物联网技术来开发相关的业务，因此医院与其合作最终开发了基于“三网合一”的综合管理信息服务平台。
其次，服务是该公司获取医院信任，使双方合作愉快的关键。医惠公司在服务方面很有特色，有一套包含多个级别和层面的服务体系。我们因为采用了他们的全套产品和技术，所以能够享受到最全面的服务。比如，医惠公司有一个研发技术人员为我们服务，平时就在医院上班，其他时间可以随叫随到。这就可以帮助我们解决很多问题，不光是软件问题，还可以解决网络等问题。
邓力
信息化项目的生产过程，是无法在一个所谓的工厂内部完成的，而是需要在医院现场，通过项目团队的实施过程完成的。
有关IT厂商与医院之间的合作之道，从PACS企业的角度看这个问题，有很多方面可以谈。我想先谈其中的一点，就是医院PACS项目的实施和部署过程，双方的合作是非常重要的。
随着医院信息化在整个医疗服务和医院管理中的作用日益重要，医疗信息化建设越来越受到医院各方面的重视。同时医疗IT应用的软件和硬件技术也在日新月异地不断发展，医院信息化建设的规模和复杂程度也越来越高。这些年经过实践的探索和应用，我们也不断认识到医院信息化建设项目与采购一件医疗设备是有很大不同的。一台医疗设备在生产工厂出厂时，已按照制造标准和产品质量管理标准完成整个生产过程，达到工艺要求和使用要求。对比而言，信息化项目的生产过程，是无法在一个所谓的工厂内部完成的，而是需要在医院现场，通过项目团队的实施过程完成的。
举例来说，一个全院PACS项目组需要根据技术方案确定的硬件配置进行服务器、存储、工作站、专业显示器等各种硬件设备采购。还需要根据项目采购要求制定PACS/RIS软件安装部署计划和实施策略。在开始实施全院PACS项目前，首先需要成立公司的项目实施团队，医院需要建立相应的项目小组协助开展项目工作，进行项目需求的沟通和实施配合。同时还需要在两个项目团队之上，建立更高层面的项目争议协调和决策机制的项目协调委员会。全院PACS项目的部署和实施，决不仅是把硬件和软件安装完成就结束的简单过程。项目组需要详细了解医院放射科的影像检查流程，每个工作岗位的工作职责和权限要求，每个服务步骤与下个环节的衔接信息和状况，每类检查的设备情况和病人服务流程。这些信息和工作的安排都需要医院项目小组紧密配合和科室领导的大力协助。再通过项目实施团队的努力逐步部署完成，直到最终达到医院的整体业务要求。
因此，PACS/RIS软件和硬件产品，以及公司项目实施团队的专业能力和项目管理水平，固然直接影响信息化项目的最终品质和结果。但是项目实施过程中医院项目组的参与和配合，以及双方合作的默契程度也会对整体项目结果的品质和满意度有重要的影响。
计虹
加强对问题和解决方案正式归档制度，采用需求沟通表、持续改进记录表等，对重点问题和改进实施措施作整理记录，为日后工作提供追溯和借鉴。
随着近年来政府对公共卫生信息化的积极推进，卫生领域对信息化的投入规模呈大幅增长态势。医院信息系统正在逐步渗透医院的各个部门，业务范围的扩大，承载着患者信息、诊断报告、检查结果、病史记录、付费信息等诸多内容。提升了医疗服务质量，提高了工作效率。在享受信息化建设带来效益的同时，医院对系统的依赖性也就越强，加之，医院业务的连续性以及医疗的及时性，系统成为医疗服务和医院管理的生命线。一旦出现问题，意味着医疗服务的中断，直接影响患者的诊治。信息中心面临越来越大的压力和挑战，工作也日益繁重。繁重的业务需求也会转移到作为技术支持的厂商身上。从用户角度看，医院信息部门和供应商都属技术支持的角色。但医院信息部门更多地扮演用户与厂商之间的桥梁纽带角色，起到翻译、督导、协调、实施、管理的作用。把医院的实际需求传递给厂商，将用户不切实际的需求转变为切实可行的方案，并督导实施、合理利用。
与厂商售后的沟通能在最短时间满足用户需求是要遵循一定方法的。由于医院信息化已经发展到一个涉及多学科交叉的复杂系统阶段。服务对象的多种类化，包括：管理者、医务人员以及最大的服务人群即患者，都离不开信息系统的支持和利用。对HIT产品进行调查表明43%的用户认为HIT产品的灵活性不够、难以满足客户的个性化需要。
面对“用户与厂商如何相互配合，工作合拍，达到发挥HIT产品的最大优势”这个问题，我认为有以下几点非常重要。第一，信息中心的规划制定很关键，信息化规划要具有前瞻性，并建立明确的目标。使系统搭建初期就具有先进性和扩展性。第二，部门的需求采取需求书方式，并由主管领导确认签字。信息部门对需求的提出，要充分调研、反复论证，不能盲目提出解决方案。避免需求的不确定性带来供应商的实施困难、反复修改的弊端。第三，建立一个规范的问题解决机制，设立实施团队的院方与公司方项目负责人，对项目进度和问题处理做出快速反应。完善医院从一线到中层管理层，再到高层管理层的问题汇报和解决流程。第四，采用例会制，医院的信息管理中心、使用科室与厂商的实施团队定期对项目进度作例行沟通会，多部门协调沟通，统一认识，顾全大局，紧密配合。第五，对项目厂商定期进行评价，需要供应商的高层对医院用户定期访谈，作用户满意度调查，完善与客户的合作关系，持续改进才能保证项目的顺利进行。第六，加强对问题和解决方案正式归档制度，采用需求沟通表、持续改进记录表等，对重点问题和改进实施措施作整理记录，为日后工作提供追溯和借鉴。
刘春玲
医院应该注重自身内部人员的培养，这样才能从根本上实现医院IT信息化的高速、稳定、健康的发展。
近几年医院与IT供应商的合作越来越密切，产生的效果是良好的，但是在合作过程中也不可避免地存在着一些问题。
一些IT供应商对整个医疗行业还是比较陌生的，他们针对的只是自己的产品，不能够很好地贴合医院业务系统的应用，从而无法立足整体解决问题，导致单一系统各自为战，在管理、应用、维护等方面，都给医院的业务开展带来了诸多的不便。所以IT供应商应该立足整个行业看待问题，熟悉医院开展业务过程中存在的问题，并开发相应的产品、方案，从整体上来规划设计、部署实施，这对医院整体的资源整合也是非常有利的。
合作讲究长期稳定，一些IT供应商本身内部就存在不稳定因素，在一个项目合作上问题不大，但是可能随后自身就解散了，后续的工作导致根本无法开展，这就造成了很大成本的浪费，同时对医院的业务也存在着巨大的伤害！所以双方一定要谋求一个长期稳定的合作，不能只图短期利益。
医院的业务不同于其他行业，一旦中断，危及的是千万人的生命。所以不论是软件还是硬件一旦出了问题，一定要保证快速响应，及时到位解决问题排除故障。只有这样，在合作过程中，我们才能信得过你。很多小的IT服务商在做业务时，在项目结束后，交完钥匙，拿了钱就走人了，后续的服务根本没有。所以为了稳定长期的合作，一定要全面透明的合作，没必要虎头蛇尾。当然，如果服务做不了我们可以找外包。
医疗IT信息化想要取得长足稳定的发展，医院必须培养自己内部的IT信息化人才！在接受IT服务商提供的服务的同时，自身也要进行学习，这样才能从根本上做好对业务的理解和把控，不至于出了问题就盲目的找服务商。通过内部信息化人才的不断培养，医院自身IT实力得到了根本的保障，在IT服务商提供服务的同时也就能够提出更为专业的意见和建议了。
赵颖实
医院在运行维护服务方面提出的要求集中在三方面：产品、服务、沟通。
在双方建立了合作关系之后，医院希望厂商有明确的责任人为自己服务，明确的售后服务部门能够反馈问题并接纳投诉建议。那么公司应设定专门负责服务的部门，制定明确的售后服务流程与规范，并且将售后服务的流程与联系渠道告知医院；对应每家医院设定售后责任人，在项目验收后告知医院；售后责任人在固定时间进行现场回访，厂商还应设回访人员对售后服务进行监督管理。
结合上述经验，我们在服务的过程中设定了很多环节以便达到医院的要求：能够在第一时间响应医院的问题，并告知预期解决的时间，且在约定的时间范围内高质量解决问题；定期为医院进行巡检工作，定期系统检查，包括字典、表空间、磁盘空间等，并对软件使用情况进行评估，对硬件设备与系统隐患问题提出建议；在服务期内给医院提供升级功能或者升级产品的服务，并且对新升级的产品、功能进行培训。
章笠中
在与医院的合作中，虽然我们的投入很大，但却赢得了更高的价值。
我始终认为每个医院其实跟每个人是一样的，一定有他的闪光点。通过跟不同医院深入的合作、交流，我们从中也能学到很多，进而把每一家医院的经验全部展现在产品里面。在与医院的合作中，虽然我们的投入很大，但却赢得了更高的价值。所以到现在为止，我们跟很多医院的合作关系都是非常好的，获得了他们的认可，特别是那些在管理理念和创新方面比较突出的医院。在合作过程中，双方理念上的充分沟通和碰撞出的火花是我们最大的收获。在获得更多启发和经验的同时，我们会将这些经典通过产品传递给其他的医院，帮助他们完善信息化建设。与医院保持健康、良性发展的关系是我们取得成功最大的收获和经验。
马云鹏
尊重信任、协作共赢是IT提供商与医院良好合作的基础。
医院与医疗IT提供商互相尊重信任，是双方成功合作的关键因素。双方以合作共赢为宗旨，秉着合理规划、提高效率、创新应用、优化流程的原则，通过坦诚有效的沟通共同完成符合医院需求的全面的技术解决方案。
我们与天津市肿瘤医院合作多年，一路走来，双方始终互相认可互相尊重，并保持良好的沟通。当初在这个项目开始前期我们做了大量的调研工作，与信息科、检验科等相关科室的多位老师深入交流，结合检验科未来的发展规划、医院数字化建设规划进行多次LIS解决方案论证，和医院协商制定最优化、最适合医院的操作模式和业务流程。
由于充分的讨论和各厂商的密切配合，上线后立即得到各方好评，大大提高了工作效率，优化了流程模式，这一切与双方的充分理解和支持是分不开的。比如：项目维护期建立的全院危急值网络预警系统，实现了基于院内网络的医技一体化的危急值预警提醒；项目维护期还配合医院引入国外最先进的两条流水线等等。
几年来，我们及时响应院方其他需求，无论是到场服务、到场培训、二次开发、业务流程梳理等，都从专业角度分析其正确性、通用性，按时解决其合理化的需求。我们每年都会整理全年的服务工作记录，并在年终时汇集成册，向医院提供兰博医信年度服务报告，使院领导及相关科室了解全年的维护工作内容、工作量大小以及服务质量，并根据它支付相应的服务费用。可以说，正是在双方互相理解、良好沟通的基础上实现了双赢。
来源：《e医疗》2013年3月刊
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