医院信息化建设的项目管理
1. 概述
建设HIS的重要意义我们已经无需讨论，新的一代医院领导已经充分重视了HIS建设，需要我们担心的是如何领导和管理好HIS建设。我们国人的“大跃进心态”一直挥之不去，特别容易反映在信息化建设之中，我们的政绩考核和“面子工程”特别容易诱发HIS建设中的“发烧”，导致不理智，不科学的决策和实施。信息化是一门科学，如果我们不按照科学的规律办事，必然会得到惩罚。信息系统建设管理失误一般会导致九大症状：
首先，各自为政。缺乏统一、全局的IT战略规划，由于没有统筹规划，目标不明确，标准不统一，一些地方处在混乱无序的状态，形成了很多在权力保护下的信息孤岛，缺乏共享的、网络化的信息资源。对于企业而言，面对业务重组、裁员、外包、充分授权、扁平化组织和分布式处理等如此复杂多变的商业环境，在IT战略规划修订时，如何精确保证IT战略规划和企业战略目标的一致，普遍缺少科学方法论的指导。
其次，信息化建设领导者错位，IT应用方案和企业业务需求之间逻辑错位。过去的信息化工程是技术专家或技术厂商主导下进行的，而不是经济专家或管理专家主导，技术专家或技术厂商从技术的视角去关注信息技术和设备的先进性等，较少聚焦在IT战略和组织战略目标的互动上，较少考虑信息技术如何形成企业核心竞争力，如何避免风险，如何创造新的业务和市场，和管理层沟通缺少通用的语言（非IT专业术语），因而不可避免地和企业的经营环境、经营目的脱节，而随着设备更新的加快，许多早期的工程只剩下一推摆设，管理层看不到在IT上的投资回报，这又导致信息技术得不到应有的重视，形成恶性循环。目前，总结经验和教训，各方普遍认识到中国的信息化建设问题从总体上来说不是技术问题。以热火朝天的ERP（企业信息资源计划系统）为例，ERP的实施不仅仅是软件的事，更重要的是一场管理革命。从这个意义上讲，ERP只是一张皮，深层次的是企业内部变革，所以管理变革若以ERP为助推器，则ERP的实施将水到渠成；若以ERP项目为导火线，试图在公司内部发动管理变革，则往往会面临重重障碍而搁浅，最终不了了之，甚至还可能导致公司被IT拖垮。
第三，决策的技术经济论证不足。信息化建设项目具有投资大、风险大的特点。英国Kalido于英国时间2001年12月12日公布了有关企业信息管理的调查结果。调查显示，96％的企业对于本公司的信息管理系统感到不满。关于目前正在使用的信息系统，认为"所制作的报告缺乏一贯性"或者是"核对信息花费了太多时间"的企业约占70％。回答目前的信息系统不能灵活因应变化的企业约占60％，对于数据的精度表示担心的企业约占60％，60％以上的企业正在策划有关数据及信息的整合计划。特别引人深思的是该调查是由美国Harte-Hanks以全球500强企业以及财富1000企业中的171家公司为对象通过问卷方式实施的。事实告诉我们，系统规模越大、与管理联系越密切、集成度越高的系统，风险也越大，失败概率越高。信息化建设项目的高风险和高失败率就要求企业在信息化建设决策之前，要进行充分的技术经济论证，综合论证项目技术上的先进性和可行性，财务上的实施可能性，经济上的合理性和有效性。由于我国信息化建设项目开展时间不长，缺乏项目决策论证经验，同时，信息化建设项目除直接效益外还产生大量外部效益，对外部效益的量化也是一个难点。
第四，信息资源的合理应用一直是我国信息化的薄弱环节。信息资源的开发和利用是国家信息化建设的核心任务，是国家信息化取得实效的关键。信息资源的开发和利用是衡量国家信息化水平的一个重要标志，将信息资源开发和利用放在核心地位是我国推进信息化的一大特点。在信息化建设中，我们普遍存在着信息处理环境建设滞后于物理环境建设，许多单位的数据库混乱状况与其先进的计算机环境和网络环境极不相称，使信息化建设无法取得实效，造成极大浪费。以电子政务为例，美国电子政务提出的口号是让人们点击3次鼠标就能办完事。而我国一个电子政务系统往往有工商、税务、计委、环保、社保等几十个甚至是上百个系统，要跨部门办一个申报审批的事情，不知道要点击多少次。
第五，利益冲突和信息的不透明。由于任何企业的任务环境要考虑和关系的利益非常广泛，在任何一个IT战略决策中，都会不可避免发生利益相关者包括部门利益之间的利益冲突。所以，即使管理层要努力承担责任，企业任何时候的任何决策都会招致某个或多个群体的不满。一些管理层在做出IT战略决策之前，没有仔细考虑每一个方案会影响到哪些重要的利益相关者，更有甚者把信息化当作一种政治资本在做。那些开始看起来能为公司带来最大利益的最佳方案，也许会为公司带来最严重的后果。因此管理者必须懂得信息系统给组织所带来的各种影响。相关领导需要仔细地考虑，当引进信息系统并产生效益的同时，还可能给企业带来什么新的问题？信息系统是否能够给组织各级领导的工作带来影响？组织的工作流程是否需要变化？会不会引起新的人员下岗？等等。
第六，IT安全治理和风险管理缺位。目前大多数组织的最高管理层都已树立不同程度的安全和风险意识，但对信息资产所面临的严重性认识不足仅局限于IT方面的安全，突出表现为重视安全技术，轻视安全管理，没有形成合理的信息安全方针来指导组织的信息安全管理工作，在安全规划、风险管理、应急计划、安全教育培训、安全系统的评估等多方面总是出现了问题才去想补救的办法，是一种就事论事、静态的管理，不是建立在安全治理基础上的动态的全局管理方法。国内的信息化"就应用系统而言，几乎所有企业的信息系统都存在隐患"。
第七，非技术性的障碍。IT技术的快速发展使得许多人产生了一种错误的思维定势：如果采用了最新的技术，就能够（或容易）取得信息系统的成功。换言之，如果信息系统建设不成功，多半是因为没有采用最新的技术。但是，我们不断地看到这样的案例：一些企业尽管不断地试图采用最新开发技术，然而它们的信息系统仍然没有逃脱失败的命运。
很多人在推崇信息技术的同时忘记了一个基本的前提：信息技术仅仅是一种工具。虽然信息技术对于信息系统的开发效率产生重要的影响，但工具本身却不是信息系统成败的根本原因。通常在信息系统开发时，开发商采用的往往是比较成熟的技术，因为这些成熟技术的有效性是已经被实践所证明了的。但是，采用成熟的技术并不能保证信息系统开发的成功。这说明，一些非技术性的问题往往是导致企业信息化不成功的根源。这些问题--我们姑且统称为企业信息化的非技术性的障碍--目前十分缺乏理论上的研究。有许多文章都在谈论这些因素，有人说是中国的管理水平低，有人认为是员工的观念跟不上。但是，大多数文章都仅仅议论了一些现象，而缺乏深入全面的研究。更可怕的是这些问题并未引起一些主管人员重视，他们认为对非技术性问题的探讨是空谈，只有掌握某种开发技术才能有真正的应用前景。这种错误的认识导致了许多单位和部门的信息系统的失败，而这些失败又常常被崭新的计算机设备和许多忙碌而不产生价值的工作所掩盖，像冰山潜藏在水面下一样无人知晓。
第八，重硬件购买，轻软件和咨询服务。目前，我国信息化建设缺少专业分工，基本是自建、自用、自我服务，不愿花钱买专业化咨询、专业化软件开发、专业化服务，从而造成信息化建设效率低下。而发达国家的大型应用系统不但花钱买这三项专业化的建设服务，而且还买运营服务。相关统计显示：我国在信息化投入中，软硬比例失调，软件加服务的投入与硬件投入的比例为二八开，其中集成与安装的比例约8-10%；软件开发的投入约10-12%；80%的资金是用于硬件购买。而据世界银行的统计，发达城市信息化投入一般为七三开，70%用于软件和服务，购买硬件为30%。
第九，信息化建设找不到重心。一些信息化工程项目的失败，致使许多人认为，我国的企业尚不匹配国际上那些先进的管理模式，搞信息化为时尚早。那么，信息化到底是什么？我们究竟应该走多远？有没有一个测量标准用于判断何时肯定会出现错误？企业在最普通而又最关键的部分进行计算机管理就不是信息化吗？IT成本与利润比例多少算是合适？关键成功要素是什么？不能达到我们目标的风险是什么？有没有可以贯通业务风险、控制需要和技术问题这三者之间的桥梁？其他的组织在做什么？我们应该怎样进行测量与比较？
医院信息系统（HIS）建设是一个高风险的工作，这种风险包括管理风险和技术风险。美国在上世纪70-80年代，很多医院信息系统建设失败。我国直到90年代中期以前，几乎所有建设大型医院信息系统的尝试均告失败。90年代后期到现在，医院管理信息系统建设比较成熟，医院和HIS厂家积累了很多HIS开发和实施的经验，失败率大大降低。即使这样，仍然有一些医院由于管理或技术的原因，该HIS建设的整体或局部发生问题，或者在HIS的应用中发生较大的问题。现在医院的HIS规模越来越大，对医院的日常业务影响越来越大，几乎所有的医院都发生过HIS死机的情况，导致门诊或病房的工作混乱，甚至导致有些医院门诊停诊，病房病人无法用药，严重影响了医院的正常工作，造成很坏的影响。目前能够导致医院整体停止运转的只有配电中心和HIS系统，HIS已经成为医院的中枢神经系统。
HIS建设和运行维护如此重要，我们如何建设和维护好HIS呢？对于医院的领导和信息中心领导，这实际是一门专门的学科－IT项目管理。当然，IT项目管理对于HIS公司的实施人员也是一门必备的功课。近年，信息产业部在全国开展了“信息系统项目管理师”的培训和资格认证考试工作，有一套完整的教材可以参考。与IT项目管理十分相似的学科是“IT治理”，近年来在计算机界比较流行，其实本质内容与项目管理一致，只是更加专注于IT战略管理方面，但在学科整体内容上没有IT项目管理的内容更加丰富和完整，因此我们还是从项目管理角度介绍信息系统建设方法学内容。另一个相关学科是“信息资源规划”或“企业系统规划”。该学科重点从信息系统的设计和规划方面讨论方法学问题，与IT项目管理有很多交叉内容。我们准备从IT项目管理角度讨论问题，也介绍一些在其它两个学科讨论的比较有用的内容。
国内医院的管理班子基本来自于医学专业，具有丰富的医学和医学管理经验，但是一般缺乏工程管理的经验和培训，缺乏组织大的工程项目的经验。
下面，我们讨论一下工程项目管理与医学管理的一些不同的特点：
医学具有很强的个体性，工程项目具有很强的集体性特点；
医学管理更强调竞争，工程项目管理更强调合作；
医学的团队较小，对组织和流程要求不高，工程项目的团队较大，对组织和流程要求很高。
信息系统建设是一项大型系统工程，具有复杂度高、专业性强的特点，具有很高的失败率，需要比一般工程项目更加严密的组织和管理。人们容易理解基建工程，但一般不容易理解信息系统工程的特点。如果我们盖一座医院大楼，大家很容易理解需要严格的总体规划，必须根据需求进行详细的设计，然后再一层一层地盖楼，已经开始施工后，不能随便修改图纸，太大的改动将导致整个建筑需要推倒重建。但是，很多人不能理解，信息系统需要更加严格的整体设计，随便修改需求也是灾难性的。人们容易理解，不能够将很多现有的平房摞在一起变成楼房，但很多人以为将现有的分散设计的一些不同软件系统连在一起是十分简单的事情。将现有的一些系统胡乱地连在一起，系统一定无法进一步发展，运行中还会产生很多无法解决的问题。例如，其中一个系统发生故障，可能导致多个系统同时发生问题，这在大型系统中是十分可怕的问题。我们的很多院长一接手医院信息化的管理，有些丈二和尚摸不着头脑，有可能全权委托信息中心，这是十分危险的方法，或者自己十分“勤奋”地学习计算机知识，这也是没有必要的。其实院长首先应该学习IT项目管理。
我们不可能在本教材中将信息系统建设中可能发生的问题都一一讨论，但是，IT项目管理是一门方法学，我们的管理人员和信息技术人员掌握了这门知识，就找到了发现问题和解决问题的方法，这就是我们介绍IT项目管理的目的。另外，IT项目管理目前衍生出一个专门学科－IT治理，其基本理论和方法与项目管理相同，只是专注于信息化项目的管理，尤其关注IT的规划阶段。由于我们要引入基本的项目管理理念，因而从项目管理角度介绍比较合适。
2. 项目管理概述
2.1. 项目的定义、内容和特点
什么是“项目”？项目是为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力。对项目更具体的解释是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。这里的资源指完成项目所需的人、财、物；时间指项目有明确的开始和结束时间；客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人；目标则是满足要求的产品和服务，并且有时它们是不可见的。
项目通常是作为实现组织战略计划的手段而实现的。与企业的运作不同，项目具有非常明显的特点：临时性、独特性和渐进行。下面分别讨论以下这些特点的含义和对实际工作的指导意义。
临时性：是指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间。项目是一次性的，当项目目标已经实现、由于项目目标明显无法实现或者由于项目需求已经不复存在而中止项目时，就意味着项目的结束。临时性并不意味着项目历时短，有些项目历时数年，如三峡工程。然而，不管什么情况，项目的历时总是有限的，项目不是一项持续不断的工作。
独特性：“没有完全一样的项目”。项目的独特性在信息系统领域表现的非常突出，厂商不仅向客户提供产品，更重要的是根据其要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，厂商也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作，因此每个项目都有区别。项目的这种独特性对实际管理项目有非常重要的指导意义。例如，由于每个项目都有其特殊的方面，因此有必要在项目开始前通过合同（或等同合同）明确地描述或定义最终的产品是什么。如果要提供什么刚开始没有定义清除，或为达到一致，那么最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。因此在某种程度上说，在签合同时已经决定了项目的成败。
渐进性：渐进性是综合了临时性和独特性后的整体项目特性。因为项目的产品或服务事先不可见，在项目前期只能粗略地经行项目定义，随着项目的经行才能逐渐完善和精确。这意味着在项目逐渐明细的过程中，一定会进行很多修改，产生很多变更。因此，在项目执行过程中，要注意对变更的控制，特别要确保在细化过程中尽量不要改变工作范围，否则会对项目的进度和成本造成重大的影响。
项目的渐进性告诉我们：很多项目不可能在规定的时间内，按规定的预算，由规定的人员完成。这是因为项目计划在本质上是基于对未来的估计和假设进行的预测，在执行过程中与实际情况难免有差异，还会遇到各种始料未及的“风险”和“意外”，使项目不能按计划完成。因此，在项目管理中，要使制定的计划应切实可行，遇到具体的问题应具体分析。
每一个项目都会在时间、成本和质量等方面受到约束，这些限制在项目管理中有时候被称为项目成功的三约束。为取得项目的成功，必须同时考虑时间、成本和质量三个因素。这三个目标经常存在冲突，项目经理的责任就是在三者之间进行权衡以保证项目的成功。由于项目的不确定性和资源使用的竞争性，很少有项目最终能够完完全全地按照预定的时间、成本和质量要求完成。随着时间的推进，项目发起人、项目组成员或其他的项目干系人对项目会有不同的看法。如某系统集成公司的高层领导认为项目组是不是应该在时间、成本和质量目标不变的情况下完成增大后的项目范围？为了做出好的决策，必须要由项目经理、项目组和发起人进行充分的协调和谈判，这是项目经理的重要任务。同时，项目中的其它一些要素也起着重要的作用。要平衡好这些项目矛盾，就需要好的项目管理。
信息系统建设项目的特点：
目标不明确：信息化过程是一个用户和开发者不断学习的过程，在没有使用信息系统经验的前提下，用户不可能提出非常明确、合理的需求；开发者即使有了一些行业信息化经验，针对具体用户需求的差异，也需要重新再认识。
需求变化频繁：由于目标不明确，所以需求变化频繁。这种变化往往来自两个方面，发现既往目标的错误或者发现更好的目标，还有一类是胡乱提出的不合理需求。
智力密集型：信息化需要IT知识、专业知识和管理知识，而且对这三类知识要求很高，是高度知识密集型项目，因而难度很大。医院信息化涉及医学专业知识，比其它行业更为突出。
设计队伍庞大：协调管理困难。
设计人员高度专业化：IT技术是最复杂的高科技之一，信息系统设计和建设专业性很强，需要协调大量专业人才一起合作。
涉及的承包商多：没有一家开发商可以独自承担医院的全部信息化工作，协调多个承包商本身就是一件困难的工作，尤其是在系统发生问题的时候，不同的厂商会相互推卸责任，需要甲方来甄别主要责任方，并协调解决，这需要很高的专业技能。另外，不同厂商产品相互集成技术难度很高，也是由此产生的难点。
各级承包商分布在各地，相互联系复杂
系统集成项目中需研制大量的软硬件系统：尤其在医院的应用环境中，例如，与医疗设备互连集成等。
项目生命期通常较短：随着企业竞争日趋激烈，企业管理创新和流程再造的工作越来越受到重视，从而导致管理需求频繁发生变化；另一方面，用户对信息系统的依赖和要求越来越高，对信息系统的满意度越来越低，从而导致一个信息系统的稳定运行期越来越短。用户除了经常要求厂家大规模修改系统，或者大规模提升系统性能外，还很容易废弃原有系统，重新选择其它厂家的应用系统。国内也有一些不好的情况，一些领导为了政纪工程和形象工程，往往容易拿信息系统说事，信息系统无端成了政治的替罪羊，而最终的损失是具体工作的用户和国有资金。我们应该学会用科学的态度对待信息系统，从社会效益和经济效益最大化角度公正评价系统，这样才能够产生正确的决策。
通常要采用大量的新技术：由于用户对信息系统的高的期望值，迫使厂家经常采用大量新的软硬件技术，这些工作有些具有很好的应用效果，有些成为了形象工程的工具。我们后面专门讨论信息系统的评价问题，就是希望能够用科学的方法管理 “管理”和信息化。应该注意，信息系统应该采用成熟的先进技术，否则风险性很大，在实践中也不乏这种失败的例子。但是，技术创新往往是提高核心竞争力的重要手段，医疗水平的提高往往是采用新技术、新疗法、新药物的结果。这里关键是寻找到技术创新点，把握好技术创新和成熟度的关系，准确估计技术成熟的时间点和应用时间点的匹配问题。任何人都不是 “神仙”，不可能准确估计将来的结果，除了依靠积累的知识以外，测试和试验是重要的方法。
使用与维护的要求非常复杂：信息化包括三部分的内容，IT、管理和专业知识（医学知识）每一部分都足够复杂，更何况将三者结合在一起。尤其在国内医院这种传统计划经济运行状态的单位，协调管理更为困难，这是一难。医院虽然重视信息化建设，但资金投入明显不足，尤其在软件投入方面，但对软件公司要求很高，因此导致软件的开发和维护困难；另外，软件公司自己的人力、物力投入不足也是一个原因，这是二难。国内缺乏医学信息化研究的专门人才，没有国家的财力和政策支持，这是三难。还有很多困扰医院信息化的问题，我们后面将会分别讨论。
以上这些特点是由信息系统的特殊性决定的。信息系统项目属于典型的多学科合作项目，需要多学科的配合。开发商要想为客户提供具有针对性的整合应用解决方案，要求开发商不但要有IT方面的知识，还必须要有较丰富的行业经验，因此在业务环节中会涉及到不同的专业人员和技术。
在信息系统中，由于用户的不同特点和需求，每一个信息系统项目和其它项目不完全一样，因此需要进行一定的定制，带有一些非标准的问题，每一个项目都可以带来一些新意。同时，由于信息系统项目要求对用户的行业经验有较好的掌握，这也造成了信息系统开发企业的新客户发展比较困难。
2.2. 项目管理的定义、内容和特点
项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理的目标一般包括如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现，在控制项目成本的基础上保证项目质量，妥善处理用户的需求变动。为实现上述目标，企业在项目管理中应该采用成本效益匹配、技术先进、成分交流和合作等原则。
项目管理包括项目启动、计划、执行、监督与控制和收尾过程组保证项目的完成，这五大过程被组织成九大知识领域：项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。值得注意的一点是，项目管理的很多过程在本质上是重叠的。
有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下五方面的专业知识领域：
项目管理知识体系；
应用领域的知识、标准和规定；
项目环境知识
通用的管理知识和技能；
软技能或人际关系技能。
图5-1 项目管理组需要的知识领域
图5-1描绘了五个方面专业知识领域之间的关系。虽然它们看起来是独立的，但一般又有交叉，没有一个方面是独立存在的。有效的项目团队会将它们整合到项目的方方面面。对于项目团队成员来说，没有必要要求所有人在这五个方面都是专家。实际上，对于任何一个人来说，也不太可能具有项目管理所需的所有知识和技能。
项目管理知识体系：项目管理知识体系描述了对于项目管理领域来说独特的知识以及与其它管理领域交叉的部分。
应用领域的知识、标准和规定：我们把项目按照应用领域进行分类，每一个应用领域都有大量的专业知识，都有一系列公认的标准和实践，经常以规则的形式发布，对这些专业知识的了解程度，一定程度上决定了项目管理决策的正确性，这就是外行不能领导内行的问题。医院信息化涉及医院的管理、医疗、教学、科研等专业知识。尤其是应用到临床的系统，要求对医学知识有很深的理解，如临床决策支持系统。因而进入医院信息化行业难度很大，需要较长时间的积累。
理解项目环境知识：项目管理团队应该在项目的社会、政治和自然环境背景下来考虑该项目。项目团队需要理解项目如何影响人以及人们如何影响项目。要求对有关的经济、人口、教育、道德、种族、宗教和其它社会环境特征有所了解。政治环境也会对项目产生影响，如国际、国家、地区或本地的法律、风俗和政治风气等。如果项目与自然环境有关，就应该认真了解与项目有关的当地的生态和自然地利情况。在医院信息化中，国情问题就十分突出，不能照搬国外的系统。这也导致一些国外著名的医学IT公司在国内发展并不顺利，甚至还有失败案例。
通用的管理知识和技能：包括计划、组织、人事、执行和控制等管理知识。目前管理学的教材和培训比比皆是，关键是能否将理论和实践经验真正有机的结合在一起，再应用于实践。这种知识应用与两个方面，一是信息化项目管理，更重要的是医院管理创新。没有管理创新的信息化是不成功的信息化，无法提高核心竞争力，不会有很好的社会效益和经济效益。
软技能或人际关系技能：项目管理特别强调这种技能，这是管理和协调能力的重要方面，往往能够决定项目的成败，尤其在中国的环境下，“公事往往需要私办”，更凸现这种技能的重要性。国内从事医院化的人员大多来自于计算机专业，往往缺乏沟通和处理人际关系的经验和能力，这往往成为导致项目失败的原因。这些技能包括以下内容。
有效沟通：信息交流
影响一个组织：“让事情办成”的能力
领导能力：形成一个前景和战略，并组织人员达到它
激励：激励人类原达到高水平的了生产率，并克服变革的阻力
谈判和冲突管理：与其他人谈判或达成协议
问题解决：问题定义和做出决策的结合
项目成败的原因：
选择了一个不合适的项目
选择了不适当的项目经理
没有上层管理者的支持
任务描述不够充分
管理技术的错误使用
项目的终止没有计划
2.3. 项目的组织结构与项目经理
传统的企业组织结构是金字塔型，这种组织结构有明确的权利结构。由于每个人只需要向一个上级汇报工作，因而沟通十分方便。但是，这种结构的最大缺点是没有人对其中的项目负责。结果，跨职能的整合变得十分困难，高层管理者常常陷入日常琐事之中。各个职能团队会因为权利争夺而产生冲突，最强的职能团队将获得最终决定权。职能部门的经理常常倾向于选择对自己部门最有利而不是对项目最有利的决策。
图5-2 矩阵式组织结构
矩阵型组织试图把纯职能型组织和项目组织的优点结合起来[图5-2]。这种方法的优点是细化了管理，缺点是增加了管理难度，因为存在多头管理的问题，每一个工作可能需要同时向多个领导汇报工作，难于沟通协调。目前国内的医院一般多是这种结构，只有很小的医院才可能采用纯金字塔结构。信息中心和信息化工作是典型的项目型工作，信息化的项目经理比起其它垂直管理的部门，具有更为复杂的管理特点，这是由信息系统建设项目的特点决定的。
在这样的组织结构中，水平的部门管理者与垂直的项目管理者之间的关系和协调成为重要的问题。企业拥有六大资源：资金、人力资源、设备、设施、材料和信息/技术，在大多数情况下，除去项目预算资金以外，项目经理并不直接控制这些资源，资源一般都由部门经理控制，所以，项目经理必须与部门经理就所有的项目资源进行商谈。大多数情况下，项目经理只能通过部门经理控制企业资源，例如调动部门的人员、设备去完成某项工作。因此，一个成功的项目经理强烈依赖于：
在项目经理与直接控制资源的部门经理之间保持好良好的日常工作关系；
各部门的工作人员在向其部门经理报告工作的同时，也需要向项目经理汇报工作。
如果我们仔细观察，可以发现项目经理实际上是在为部门经理工作。但是很多高层管理者和项目经理没有认识到这一点，很多管理者在项目成功后将更多的成绩归于项目经理，在项目失败后将全部责任归于项目经理，而实际上，项目的成败很大程度上依赖于部门管理者，信息化尤其是这样。一般来讲，部门和部门管理者主动参与信息化建设项目越深，信息化就越容易做好，反之则亦然。在信息化建设中，应该将更多的荣誉和责任交给部门经理，但信息化项目经理不能对该项目失去控制，当然这需要高层领导的支持，否则将失去整体规划，变成一个个信息孤岛。
项目经理的工作并不容易。项目经理会有不断增加的责任，却只有很少的权利。由于缺乏权利，为了控制公司的资源，他们不得不与高层管理者和部门经理谈判。在项目环境中，每一件事都需要项目经理仔细思考。尽管项目组织是专门的、以任务为导向的实体，但它不能离开传统的组织结构而存在，所以项目经理必须跨越组织间的樊篱，协调好部门之间的关系，这包括：
在项目团队内部管理人际关系；
在项目团队和职能组织之间管理人际关系；
在项目团队和高级管理人员之间管理人际关系；
在项目团队和客户组织（包括内部组织和外部组织）之间管理人际关系。
要做好项目经理，必须具备管理和专业知识，因而优秀的项目经理十分短缺，尤其是国内从事医院信息化项目的管理人才。一些医院尝试使用招聘的方式，但实际效果很不理想，这是因为招聘方式的假设前提条件是，从事该项工作的优秀人才较多，可以使用招聘的方式吸引、比较和评价，而国内十分缺乏同时具有IT、管理和医学知识背景的人才，只能采用“伯乐选马”的方法，前一阶段北京协和医院招聘信息中心主任就是一个例子。甚至在美国的报纸中都刊登了消息“中国奇缺医疗IT人才，协和医院网上招聘信息中心主任”。
一个项目经理应该具有的素质：
广博的知识：包括项目管理知识体系、应用领域的知识、标准和规定、项目环境知识、通用的管理知识和技能、软技能或人际关系技能；
丰富的经历：对于信息化行业，需要项目管理、系统开发和行业应用三方面的经历；
良好的协调能力：除了部门之间协调外，还要协调好团队内部的关系。因此，要求项目经理要公正无私，能够虚心接受他人意见，能够机智地讨论他人的失误并提出建设性的批评意见，主动帮助纠正错误，能够在团队中讨论、协调争议，提倡团队合作原则，帮助团队决策，促进团队进步，有能力影响团队过程，与他人寻找一致方案，以达到共同的利益目标；
良好的职业道德；
良好的沟通与表达能力：项目经理要和方方面面的人员沟通，包括项目组内人员、市场人员、用户、上级领导，也要和各个层次的人员打交道。为了项目的成功，要通过沟通交流消除来自各方面的阻力。项目经理要能够允许别人发表意见，能够仔细聆听他人的意见，能够正确 各种信息，能够说服别人并能够获得理解，项目经理所做的工作要能被整个团队和环境接受，待人以友好恰当的方式，平易近人，欣赏、鼓励他人的有效劳动；
良好的领导能力：项目经理要能够通过细节发现问题、果断解决问题，要善于以团队绩效激励他人、接受团队成员且具忍耐力、容纳不同意见、接受和尊重少数派和团队成员的自主性以使他人成功、激励处于困难环境中的项目成员、提供解决问题的方案、关注新闻、富有创造力、具有首创精神、有坚持到底的能力、经理和毅力、具有创造激情、坚持有效的合作、寻求不同分期建的协调，为了实现团队的目标，能综合不同利益、平衡多种选择、有能力发现解决方案。
如何做好一个项目经理?
真正理解项目经理的角色：对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种是过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人；另一种是过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理主要任务就是领导、管理以及协调整个项目团队，对技术一点也不用知道。项目经理应该有类似本项目的实施经验，对项目有一个清醒的认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础，能够 |
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