中山大学肿瘤防治中心
数字化医院规划咨询项目
架构规划与实施计划
承接第一阶段的现状与需求分析，第二阶段工作主要围绕可实施的规划设计开展
理论来源：IBM咨询方法论T01.启动项目启动项目T04.评估行业发展趋势和最佳实践评估行业发展趋势和最佳实践T03.评估医院IT现状和需求评估医院现状和需求T02.了解医院业务战略和当前的业务问题了解医院业务战略和当前的业务问题T05.制定IT建设的目标和原则制定建设的目标和原则T11.定义IT和业务项目定义和业务项目T12.制定实施计划制定实施计划123= 阶段交付报告启动第一阶段评估和战略第二阶段规划第三阶段实施规划T07.制定未来的IT应用系统架构制定未来的应用系统架构第16 周第22 周时间第24 周T09.制定未来的IT组织结构制定未来的组织结构T10.对22个系统进行应
基于对肿瘤医院业务定位的理解，以及存在问题的分析，我们提出行动构想，并重点凸现IT 能够支持与辅助的领域临床医技病人管理行政后勤组织流程信息C1：病人直接收治部门和临床服务提供部门划分不清晰，存在功能重叠；S1：影像科既是医技支持，也是临床治疗部门，存在激励机制、工作重点模糊的问题；S2：大多数医技科室定位为成本中心，科室绩效考核体系未能清晰地与临床贡献度挂钩；H1：客户服务职能分别由多个科室承担，缺乏统一管理；H2：前台收费与后台财务会计核算组织上都归属财务科，不利于不同岗位人员考核工作；H3：服务评价指标与部门、员工的岗位职责，绩效评价之间的关联性有待加强；M1：财务职能停留在会计核算，管理会计范畴的财务预算、成本核算等职能急待加强；M2：人事科工作停留在事件驱动型的人事管理层面，缺乏人力资源规划职能；M3：人员绩效考核与医院整体目标结合程度不足，指标体系可量化可跟踪等有待完善。以病人为中心强化后勤行政管理C2：会诊制度没有充分完善，科室存在本位主义现象，科室之间协作不足；C3：缺乏标准的临床路径管理，主要依赖医疗服务知识与经验的积累、传承；C4：医疗服务环节存在大量手工作业，依靠大量不规范纸张传递，影响效率，容易出错；C5：个别医疗服务过程繁多复杂，但是其计划、执行过程及病人反应跟踪等停留在手工；S3：检查检验科室内部工作流程自动化程度不高；S4：外科手术计划制定与排程、手术过程信息获取与记录依赖手工作业，传递效率低下；M4：医疗仪器设备设施的维护工作主要是应急性维修，而预防性维护力度不足；M5：物资、耗材、办公用品的采购过程依靠手工完成，耗费大量精力在对帐与盘点。加强医疗质量控制提升临床工作效率强化后勤行政管理C6：病人临床信息散落在不同科室或应用，难以实现内部共享，影响医疗服务的效率；未能充分支持科研与教学工作开展；C7：药品药剂的多级库存信息不透明，无法及时同步更新及掌握药品药剂库存信息；C8：缺乏详细药品药剂信息支持医护人员的临床活动，既影响效率，且容易出错；S5：参与手术的医生、护士、麻醉师等工作人员不能及时获取病人病史病征等详细信息；S6：各类检查检验信息、放射影像信息未能在临床科室之间共享；S7：医护人员未能及时掌握医疗资源状态，需要经过人工环节预约与确认；H6：无法随时获得连续的详细的病人相关信息，病人分析深度与广度受到局限；M6：无法获得全院范围的物资耗材以及办公用品的库存信息，物资去向无法跟踪；M7：信息采集源头多样，欠缺准确性，因此难以获得全面信息做统计分析用途；加强医疗质量控制强化后勤行政管理提升决策分析能力
行动构想
问题描述
问题性质
领域支持科研与教育 |
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